□راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند!

□راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند!

●راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند!
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام‌ پست دیگر) بگذارند!؟

○راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل “اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن” بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند!

■راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچ‌گاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است!

□راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند!

●راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین، موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال، به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند!

○راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد!